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建筑企业常见管理问题及原因分析|建员茶话

更新时间:2019-10-04 11:25点击:

  《2017年中国建筑企业500强发展报告》缅甸迪威国际指出,建筑业是我国国民经济的支柱产业,是工业化、城镇化的先导产业和基础产业。数据显示,2017年全国建筑业总产值为213954亿元,与上年同期相比增长10.5%,增速有所提升。目前我国正处于全面建设小康社会的决胜阶段,建筑业仍然处于大有作为的战略机遇期。本文在此对建筑企业存在的五大最常见问题进行阐述,并对其主要原因进行了概述分析,以期为建筑企业更好发展提供参考。
 
  问题一:人才流失率偏高
 
  21世纪什么最贵?当然是人才。对于建筑企业而言,无论是传统的劳动密集型还是逐步变革到资金密集型、技术密集型,高水平、高技能人才都是建筑企业的核心竞争力。根据对优秀民营企业、中型以上国企、大型企业二级单位等单位的人员流动分析,目前建筑企业主要呈现出人才流失率偏高的现象,具体特征有:从组织层级来看,工程项目部人员流失率居高;从年龄结构来看,35岁以下员工流失率较高;从专业类型来看,项目管理人才、专业技术人才流失率不乐观;从管理层级来看,中层副职以下员工流失情况严峻,“基层人才库”储备不足。
 
  人才流失率高的原因,归纳来讲主要有薪酬水平对外缺乏市场竞争力、对内未有效体现岗位价值,员工晋升通道设计不足、晋升标准设定不明,公司激励目标不清晰、激励机制较为滞后,以及企业文化建设薄弱。
 
  问题二:管控体系纵深设计失衡
 
  优秀、合理的管控体系是确保总部对下属单位进行高效管理、实现各组织层级稳定运转的基础,但当前建筑企业多出现“一管就死,一放就乱”的死结,典型表现如:总部上收大额项目合同经营管理权,二级单位出现“坐等”总部派单、对中小型项目的市场经营热情、投入减弱;总部下放员工绩效考核权,二级单位则出现考核平均主义、流于形式、疏于报备、考核兑现不及时等问题等……
 
  究其原因,主要在于部分建筑企业的管控体系纵深设计失衡。通俗来讲,企业管理层对于下属单位的管控方式、权责划分、重要事项、关键流程、监督反馈等没有进行系统性的规划与设计,导致总部与下属单位对于具体事项的职能管理范围出现模糊、重叠或遗漏,员工不能各司其职,又如何实现企业运营高效平衡呢?
 
  问题三:企业战略专项管理不足
 
  “战略先行”、“战略导向”、“战略布局”等这些热词已成为现代企业实施管理工作的重要标志。对于建筑企业而言,因其资金、人力、技术的密集性,以及对外部行业环境变化的高度敏感性,建立良好的战略规划管理体系意义十分重大。但现实中,部分建筑企业对于战略规划的关注程度、建设水平、管理能力等,与理想的企业战略规划管理体系仍然存在较大差距,主要表现为:无专设的战略规划管理部门、虽然设置部门/委员会但管理流于形式、战略规划缺少前瞻性、战略需求与资源能力不匹配、战略目标分解不系统、战略行为执行不到位或出现方向偏差、员工对公司战略认知不清或不了解等,建筑企业“摸石头过河”、“过了旧年换新年”“纸上划划、墙上挂挂”等战略管理不主动问题较为普遍。
 
  战略管理不足的现象,抛开建筑企业规模过小、企业发展刚起步、企业以外包业务为主为主等这些情形外,主要原因在于企业领导层对战略在企业中长期发展的前瞻指导性作用未予以充分重视,也有领导层对公司当前经营现状趋于满足、对未来发展规划未积极思考的因素在里面,但无论何种原因,若建筑企业想持续做大做强,建设一套富有前瞻、严谨、科学、规范、实用的战略规划管理体系显得尤为必要。
 
  问题四:资源内部配置能力较差
 
  资源配置能力优劣是衡量一个企业管理水平高低的关键指标,资源的内部配置能力优劣则是体现企业内部管理集约化、节约化的重要标识。对于建筑企业而言,一般是“总部-项目部”或“总部-分子公司-项目部”的二、三级管理模式。在二级管理模式下,因总部直管项目部,总部下发的制度执行较为良好,资源内部配置能力一般处于合理水平。在三级管理模式下,因分子公司一般数量较多,涉及业务型分子公司、专业型分子公司、配套型分子公司之类的细分,且业务型分子公司多管理3个以上的项目部,使得总部对公司整体的资源配置能力面临着严峻挑战。从实际情况来看,三级管理模式下易出现:分子公司间业务重叠性高、人员流动/借调数量与频次少、部分物资重复采购、供应商管理混乱;总部对分子公司经营状况了解滞后、工程项目财务状况不透明、项目部人员配置不规范等。
 
  这些现象的存在,一方面在于三级管理模式架构下,部分建筑企业管理层仍依赖于传统的行政命令式管理方式,但在包括行政命令在内的执行、反馈、调整、奖惩等机制建设薄弱,易造成行政管理方式趋于形式;另一方面在于部分建筑企业管理层对于组织、业务、财务、风控等核心版块的顶层设计不足,使得总部未能有效对内部资源进行高效配置,企业呈现“大而不强”特征。
 
  问题五:企业创新激励机制不健全
 
  创新是企业进步的源泉,建立规范、实用、合理的企业创新激励机制则是保持这一源泉永不枯竭的制度保证。自国务院倡导“大众创新”口号以来,很多建筑企业在内部创新方面也取得了一定进展,如在专利/发明、新技术示范、工法、QC等方面获得省级以上主管部门的认可、奖励、推广、应用。不过从建筑企业实际管理需要、生产应用角度来看,上述部分创新成果存在实用性差、转化率低、应用功效上限明显等问题,简述而言即为“数量多多,质量寡寡”。
 
  这一现象出现的原因,从外部来看,核心原因在于政府主管部门的创新成果奖励机制,本意上的鼓励创新在实际执行中出现了政企间的“认知偏差”;从内部来看,关键行为在于部分建筑企业管理层对于创新成果的实用性、转化率、功效应用大小等关键指标未予以高度重视,热衷前段成果创新创造,淡化中段成果转化应用,忽视后段成果评价升级,使得企业创新激励机制不健全,未系统、完整地将成果创新转化成为企业的核心竞争力。
 
  在国家供给侧结构性改革的大背景下,随着各种大额投资的到位和“一带一路”的积极推进,国家和地方政府对建筑行业的重视程度的不断提高,建筑业相关利好政策将频繁出台,建筑业将迎来新的重大发展机遇,必获得巨大的发展。目前,我国建筑业已经呈现出“强者恒强”的格局,建筑企业更应把握好机遇,认清自身存在的突出问题,及时采取针对性措施,提升自身综合竞争实力,创造更多发展成就!
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